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纺织品检测实验室现代管理浅论

更新日期:2012-10-12 11:13:00 浏览次数:

  【摘要】

  为了探讨检测实验室管理的新模式,结合实际经验,阐述了纺织服装检测实验室现代管理的核心理念、规划“生产”流程和实验室的信息化管理。

  【关键词】纺织品;检测;实验室;管理;理念

  当前我国的检测实验室一般都以ISO/IEC 17025作为自身体系管理的主要规范,而相关评审机构在对检测实验室进行CNAS、CMA等认证时,也是以ISO/IEC 17025为依据进行评审。但是在经济全球化的大背景下,国际、国内纺织服装产业市场化不断深入,促使纺织服装检测机构逐步向以市场为中心转变,这就要求相关的检测实验室在管理上不但要以ISO 17025为核心进行体系管理,同时还要与企业生产管理相融合,逐步形成现代实验室的管理模式。

  2.检测实验室现代管理模式

  2.1 核心理念

  纺织品检测实验室以质量为核心,并根据ISO/IEC 17025的内容,结合本实验室的特点制定《质量手册》,在《质量手册》中明确提出自身的质量方针、目标和任务,围绕实验室检测工作构建实验室的质量管理体系,并使之成为实验室日常质量管理的准则。但是,在竞争日益激烈的市场环境下,仅仅做到这些,显然是不够的。为了使新产品尽快投放市场,为了与对手竞争,客户总是希望以最短的时间得到最准确的检测结果。这要求检测实验室在保证检测结果准确的前提下,提高检测工作效率。检测实验室要在市场上生存,就必须按照预定的时间,以准确的检测结果以及尽可能低的成本来满足客户的要求。

  我国是纺织服装生产和出口大国,纺织服装生产商、销售商众多,相关产品的检测市场巨大,同时客户的层次与要求差异性较大,对检测服务的要求越来越高,例如,对检测的周期要求尽可能短,对相关产品质量问题要求给出明确分析及解决的方案等附加服务项目日益增多。在新形势下,纺织服装的检测服务机构应当在以质量为核心的基础上与时俱进、开拓创新,引进生产管理的理念,结合本实验室的特点构建检测实验室管理的核心新理念——“产出导向管理”。

  现以某服装检测公司的实践为例来阐述“产出导向管理”理念的内涵。该公司有60多名员工,其中,有50%的员工在检测生产的一线(包括商务、检测、报告等部门);有10%的员工是主管、维护人员及工程师;有5%的员工负责日常管理,如安排检测时间、人事以及财务等;其余35%的员工负责市场开拓、客户维护以及技术服务。我们可以发现,无论这些员工身在哪个部门,他们都有各自不同的“产出”。有些人报出检测数据,有些人准备催收账单,有些人准备服务客户……“产出导向管理”的理念就是检测公司要以总的“产出”——高效、准确、服务周到为中心进行管理,公司的各个部门围绕本部门的“产出”,例如准确的检测数据、简捷的流转程序以及无微不至的客户服务,设计各自部门的管理模式。该服装检测公司在引入“产出导向管理”的理念之前,在实验室管理方面走的还是传统管理的老路。由于缺少“产出导向管理”的理念,实验室的检测工作只是机械地按照《质量手册》的规定进行操作,缺少流程化、模块化的管理,商务部门、检测部门、报告部门以及体系维护部门的分工不明确,当检测量激增时,就会出现很多问题。例如:工作效率不高,造成延误现象严重;检测、审核分工不明确,造成差错率增加;造成客户维护缺失、公司后备竞争力减弱等问题;而最为严重的问题是:面对众多问题如何解决时,却感到无从下手。

  在严峻的现实面前,公司管理层及时引入了“产出导向管理”的理念,将“产出”作为核心进行管理,细化分工,明确岗位职责,注重模块化管理,将实验室当作一个“生产企业”进行管理,从客户委托到结果报出形成一个完整的产业链。头尾相连、环环相扣,不管那个环节出现问题,都可以及时准确的予以解决,特别是在检测量大幅度增长的时候,实验室管理的核心理念就更为重要。“产出导向管理”理念的引入使实验室的面貌焕然一新,各项工作蒸蒸日上。

  2.2 规划“生产”流程

  服装检测公司在管理检测业务时,要引进现代企业“生产”的观念,完成客户的检测合同,如同其他普通企业完成生产任务一样。所以控制纺织服装检测公司检测量的最主要方法与控制一个工厂产出最主要的方法也是相通的。

  控制服装检测公司检测量的最主要的方法是使用需求预测系统来预测需求量,然后再按照预测检测。所以,要控制好检测的顺利进行,就要规划检测全过程的流程。

  2.2.1 预测外界环境需求

  首先要界定所谓的“外界环境”,以检测公司的收发样品的部门为例,部门的外界环境包括需要你服务的顾客(检测公司的客户),以及提供服务给你的供货商(例如快递公司),还有就是你的竞争者。然后,以未来一年为例,应该会有以下问题:

  顾客想从我这里得到什么?是不是让他们觉得满意?未来一年顾客又期待公司做些什么?必须将焦点放在外界环境目前的需求和未来一年需求之间的差别。这种“差异分析”非常重要,因为如果能满足顾客目前的需求,便应该想些办法应对未来一年的需求差异。而如何应对差异,事实上便是规划流程的主要结果。

  2.2.2 现状分析

  就服装检测公司而言,随着检测业务量的增加,应该建立延迟率、差错率、部门产量及个人产量的统计工作,公司可根据各个时期的统计数据了解本公司、本部门的状况,并根据这些数据进行分析。

  2.2.3 缩小差距

  这是规划的最后阶段,是决定采取哪些新的行动或是修正原有的做法,以缩小预测和现状间的差距。

  现以某纺织检测机构的报告室为例,进行规划“生产”的流程如下:

  (1) 根据今年的检测量和公司市场决策部门的决策,以及明年客户对报告要求的预测,确定明年公司报告产量以及个人产量;

  (2) 通过分析去年关于延迟率、差错率等统计数据,明确部门本身的产能、部门员工的产能,找出部门存在的问题。

  (3) 通过前面两个步骤,找到明年任务量与目前任务量的差距,制定明年的工作策略和计划,例如增加员工人数、更改报告编制流程、简化报告模板以及优化审核流程等措施,以便达到部门的预期目标。

  2.3 实验室的信息化管理

  信息化管理是现代管理的重要一环,检测机构信息化程度的高低决定了其竞争力的强弱。信息化实验室的要求已经不仅仅局限于检测仪器设备的自动化程度,更表现在实验室自身管理的自动化和信息化程度。

  传统实验室的原始工作方式和工作流程不但浪费人力、物力,而且还直接影响对客户的服务质量。新的形势要求实验室能够对各种信息需求作出迅速及时的反应,使客户得到准确、快速、满意的服务。实验室信息化的初步目标就是实现计算机流程化的管理,发挥计算机的信息统计、检索和分析功能,使计算机网络与实验室各部门管理相融合,最终提高检测工作的效率。目前,国内的纺织服装检测实验室在引进实验室管理软件系统方面已形成趋势。

  3.结语

  纺织服装检测机构面对市场的压力,在管理上要求要以ISO 17025为核心进行体系管理的同时,要与企业生产管理相融合,逐步形成现代实验室管理模式。在以质量为核心的基础上,需要建立检测实验室管理的核心新理念,科学规划实验室的检测流程,运用实验室管理软件系统,提高实验室的信息化与自动化程度,最终实现在尽可能短的检测周期内,以准确的检测结果及尽可能低的成本,为客户提供满意的服务。

  参 考 文 献

  [1] ISO/IEC 17025-2005 检测和校准实验室能力的通用要求[S].

  [2] 安迪·格鲁夫. 给经理人的第一课[M]. 北京:中信出版社,2011,1,7.

  [3] 刘勇. 实验室数字化建设[D]. 中国医科大学附属盛京医院.